查看详情>> 1、现金流量在现代企业管理中的重要性 l 现金流量在现代企业管理中的重要性的体现 盈利的企业会破产吗？-爱多出售、巨人消失、光耀危机、长虹 李嘉诚、巴菲特-现金为王与投资理念 现金流与价值创造，C2C模型； 现金为王四个层次管理； 现金重要性及意义； l 现金管理同现代企业财务运作的关系 l 对现金流产生重大影响的内外部成员 2、现金流量管理和运营资金分析 决定企业生存的现金流 1、什么是现金流 2、企业经营活动对现金流的要求 安全、增值、顺畅、速度、变现 影响企业现金流正常运转的原因 1、盲目扩张、过度投资 2、投资失误 3、过度负债 4、经营不善与财务管理薄弱 资金沉淀（库存、应收）、流失损失 企业防范现金流风险的措施 1、加强企业筹资管理（筹资决策、负债规模、筹资渠道-28种） 2、加强投资决策管理（可行性研究：机会研究、初步可行性、详细可行性、选择与评价-3-5%费用）  加强运营资金管理是防范资金链的关键 1、应收账款的管理（决策：、政策、执行）---全过程管理 2、存货管理（存货额度、生产及时JIT、销售管理）---全价值链管理 3、运营资金管理（8种问题） 3、现金流入 l 信用管理对现金流入的影响（全程信用管理） l 银行融资的现金流入管理（结合房地产贷款） 4、现金流出 l 日常各种现金流出的管理 l 付款关键控制点（结合房地产） 5、多元化集团企业资金管理实务 集团企业面临的资金管理问题 集团总部对资金管理应提升的四种能力 集团资金运用管理策略 资金集中管理的目标与特点 资金集中管理的制度保障体系  资金集中模式与实现工具“现金池” 集团资金风险管理与内部控制 实施资金集中管理应注意的问题 集团资金集中管理的应用价值

查看详情>> 一、财务管理的核心内容——如何对公司利润负责 1.在公司利润创造方面财务扮演什么角色 2.远期利润与眼前利润—如何找到财务平衡点 3.利润是怎样产生的？—财务机制的作用 4.向管理要效益的本质—何为数据化管理 5.财务是如何影响利润的？—战略配称 二、财务经理的观念与思路——如何参与企业的经营管理 1.财务经理涉足经营管理的认识误区 （1）经营管理与财务没关系，财务参与经营管理就是越界 （2）财务专业化与成为职业经理人的关系 2.财务经理如何参与经营管理 （1）如何选择切入点 （2）财务经理如何有效参与经营 3.财务经理需要具备哪些素质 （1）管理层需要财务人员哪些素质 （2）如何培养参与经营管理的能力 三、基于价值链的财务管理——如何系统地看财务问题 1.理解价值链的价值规律 （1）企业内价值链 （2）行业价值链 （3）微笑曲线 （4）价值转移 案例讨论：如何分析和理解你所在企业的价值链 2.基于价值链的盈利能力塑造 （1）产供销协调运转的流程与效率 （2）面向客户价值的运营与交付能力 3.基于价值链的风险控制 4.基于价值链的成本管理 （1）成本结构分析 （2）战略成本决策与布局 四、财务参与经营管理的关键环节——财务经理需要面对哪些能力挑战 1.产品开发与设计的财务支撑点 （1）研发是如何进行的 （2）产品项目是怎么管理的 （3）战略成本思想是如何体现的 （4）可行性分析与敏感性分析是如何做的 2.供应链与物流的财务支撑点 （1）供应链与物流是如何操作的 （2）供应与物流的管理难点在哪里 （3）如何平衡舞弊与效率 （4）如何平衡风险与成本 3.制造过程的财务支撑点 （1）制造加工是如何运转的 （2）工厂财务管理的关键点在那里 （3）从哪些方面控制制造成本 （4）你理解MRPII与产能吗 4.营销环节的财务支撑点 （1）产品价格与营销策略应该如何制定 （2）营销费用控制与分支机构管理为什么难 （3）如何设计信用政策与应收账款制度 （4）怎样的销售绩效指标才合理 5.客户服务的财务支撑点 （1）客户服务就是售后维修吗 （2）客服会怎样影响利润 （3）客服的财务管理为什么难做 五、经营中跨界业务的财务管理——如何应对复杂经营业务 1.定制业务的财务管理案例解析 2.产供销综合财务管理案例解析 3.产品交付全过程财务案例解析 4.产品与服务的盈利能力案例解析 5.盈利能力再造的财务案例解析 六、财务参与经营的关键事项——究竟什么是经营财务的重点 1.运营状态控制 A.与盈利能力相关的要素 收入、成本、产品、费用 B.与发展相关的要素 产能、研发、流程 C.与风险相关的要素 存货、应收、组织 D.与绩效相关的要素 预算、考核、报告 2.动态决策支持 价格、产量、新产品 产能、采购、模式 七、全方位布局经营财务管理的体系——如何实现财务价值 1.财务管理策略与规划 2.财务控制人员的甄选与配置 3.财务体系的布局路线图 4.业务循环体系与财务报告 5.经营管理会议与沟通 6.经营财务管理应秉持的理念 （1）财务管理现场化 （2）提升职业经理人的岗位能力 （3）绩效管理文化 （4）财务管理策略性 （5）公司的持续发展能力 （6）财务管理的时机 案例：知名公司经营财务管理方法 八、轻松解读财务报表 1、资产负债表：实力（底子）+企业财务状况的快照+资金来源与使用情况（资产结构与资本结构） 2、利润表：能力（面子）+盈利或亏损形成过程的回放； 3、现金流量表：活力（日子）+现金从哪里来，到哪里去+油箱表； 4、三种基本报表关系：资产负债表（财务状况）、利润表（经营成果）、现金流量表（变动原因和过程）；

查看详情>> 第一部分 目标管理 1、目标的重要性，目标的威力（哈复实验）（3：97） 2、目标管理的概念，对个人对企业而言目标管理是什么？ 目标金字塔+个人7个目标+与目标相关的四个故事 3、目标设定原则：SMART，+目标设定的七个步骤；+企业如何设计目标； 4、目标诊断与设计+目标侵蚀+目标锁定大法（卓越与平庸的差异） 现实+差距（缺）-----目标（E=MC*C） 第二部分 真正的执行力 一、成长型企业的30个典型问题与四大痛； 二、执行的四的思维： 1、责任思维（三个和尚+降落伞质量问题）+责任下移 2、成果思维（买火车票+挖井），你与企业之间关系？企业与客户间关系？ 态度、职责、任务不等于成果！+执行力是什么？ 3、狼性思维：华为+微软，内部PK制度； 4、高标准、严要求：海尔砸冰箱； 三、执行的三大体系： 1、制度执行力（领导制度、模糊制度、繁琐制度、早夕制度-----举例，资产报废制度）----制度执行力打造法治团队； 2、环境执行力：企业文化，------天道，师道，孝道； 3、沟通执行力：两个70%，沟通形式多样化：不批评、不抱怨、不指责，只以解决问题的态度沟通； 四、执行的六大步骤： 1、锁定执行人，执行人素质---为什么执行难，企业之间最大的浪费是人才智慧的浪费； 2、明确成果与期限；----中国一句话交代派任务，举例（制药公司仓库检查问题） 3、制定措施：关键流程，关键措施，坚定目标，不断找方法找措施； 4、建立检查程序：只有检查力才是执行力；（检查咨询三步骤：报表、质讯会、改进） 5、即时奖惩：表彰形成榜样，惩罚形成集体耻辱记忆---企业文化形成； 6、达成共识与承诺：如何承诺？自我管理 五、执行的四大作风：信守承诺、没有借口、绝对服从，永不言败！ 结尾：目标决定方向，执行决定绩效，两者的结合决定了企业的成功程度；企业的成功程度是由目标与执行所决定。不仅企业需要制定战略目标，而且员工也需要制定相应的工作目标，有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！

查看详情>> 一、人本管理思想体系 1、人的三大特性； 2、简化执行思想； 3、一次做对，掌握每个管理体系的核心秘诀； 二、目标管理与真正的执行 (一)目标管理体系： 1、人与人，企业与企业的区别是什么； 2、如何锁定您的目标体系，并分解落实； 3、目标达成的宇宙能量秘诀是什么； (二)真正的执行体系： (1)、执行的四大思维  1、责任思维  2、成果思维  3、狼性思维 4、高标准，严要求 (2)、执行的三大系统 1、制度执行力 2、环境执行力 3、沟通执行力 (3)、执行的六大步骤  1、锁定执行人  2、明确成果与期限  3、制定措施  4、建立检查程序  5、即时奖惩 6、达成共识并承诺 (4)、执行的四大作风 1、信守承诺 2、没有借口 3、绝对服从 4、永不言败 三、人本管理十大管理体系 1、人本管理体系的企业组织十大管理体系简介 2、人本管理体系中各管理体系核心功能管理 3、企业组织管理体系问题诊断方法体系 4、企业十大管理体系的人本管理规范化  四、企业与人的自我修炼，超越之道

查看详情>> 一、全面预算管理基础知识导入 （一）全面预算管理的概念 1）从企业内部资源配置的角度理解全面预算2）从公司治理结构的角度理解全面预算 3）从企业战略实施的角度理解全面预算4）从计划和预算关系的角度理解全面预算 5）从预算管理的过程理解全面预算 （二）全面预算管理的基础环境 1）高层领导重视与全员参与2）健全的预算组织体系 3）完善的内部管理制度和管理信息统计体系4）建立配套的绩效考核体系 5）制定明确的未来战略 （三）实施全面预算管理的重要意义 1）描述经营蓝图2）协调工具3）控制工具4）考核标准 二、全面预算管理的流程及组织保证 （一）全面预算管理的流程 1）确定目标2）预算编制3）预算监控4）预算修订5）预算考评 （二）全面预算管理的组织保证 1）预算委员会的职责2）预算编制机构的职责 3）预算监控机构的职责4）预算反馈考评机构的职责 三、年度经营目标与业务计划 （一）年度经营目标概述 1）年度经营目标的概念2）年度经营目标制定的基本理念 3）年度经营目标体系的一般构成4）年度经营目标制定的要求 5）年度经营目标制定的原则 （二）年度经营目标的制定 1）财务预测法制定年度经营目标2）平衡计分卡制定年度经营目标 （三）年度经营目标的分解 1）年度经营目标分解的方法2）年度经营目标制定的流程 （四）业务计划 1）业务计划的含义2）业务计划的内容 3）业务计划的层次性4）制定公司年度业务计划 5）制定部门年度业务计划 四、全面预算管理的内容以及主要预算的编制 （一）全面预算管理的内容 1）业务预算2）资本预算3）筹资预算4）财务预算 （二）预算的编制依据 1）企业的战略发展规划2）企业的历史经营数据 3）未来市场的客观预算4）企业自身的运营能力 （三）预算的编制方式 1）自上而下式2）自下而上式3）上下结合式 （四）编制预算的主要方法 1）固定预算2）弹性预算3）滚动预算4）零基预算5）概率预算 （五）预算的编制流程 1）经营目标下达2）资本预算制定3）销售预算制定4）生产预算制定 5）采购预算制定6）费用预算制定7）融资预算制定8）现金预算制定 9）预算报表编制 （六）主要预算的编制思路与操作要点 1）销售预算的编制要领2）生产预算的编制要领3）采购预算的编制要领 4）费用预算的编制要领5）现金预算的编制要领6）资本预算的编制要领 （七）预算的调整 1）预算调整的前提2）预算调整的流程 五、预算执行与预算考核 （一）预算执行情况的反馈 1）预算执行报告制度要求2）预算执行报告的主要类型3）预算执行报告的报告形式 （二）差异分析 1）单个产品差异分析2）多个产品差异分析3）总差异分析 （三）预算跟踪与仪表板 1）预算跟踪的对象、形式与周期2）仪表板的概念及其实施过程中的主要原则 （四）预算考核 1）预算考核的基本原则2）预算考核基本程序3）考核指标的确定 全面成本控制 一、管理者必须具备的成本概念 1）变动成本与固定成本2）机会成本和边际成本 3）目标成本和付现成本4）产品寿命周期成本和工程寿命周期成本 5）可避免成本和不可避免成本6）可递延成本和不可递延成本 二、战略性成本管理 1）客户核心价值的涵义2）企业资源配置模型 三、成本控制的主要矛盾（成本管理的关键部门及成本管控的思路） 1）成本控制要从源头抓起2）价值工程（VE）的思维方式与运用要点 四、存货成本的控制 1）过量的存货与结构不合理的存货是成本万恶之源 2）全面采购成本的概念与特点3）采购价格的控制 4）运输成本的控制5）仓储成本的控制 6）包装费用的控制7）装卸成本的控制 五、降低材料成本 1）降低材料成本的途径2）优化产品设计 3）材质变更4）提高材料利用率 六、降低人工成本 1）招聘成本的控制2）培训成本的控制 3）薪酬成本的控制4）离职成本的控制 5）推进生产革新6）用工结构多元化 七、降低能源成本 1）能源成本的管理要求2）通过管理性措施节能降耗 3）通过技术性措施节能降耗 八、降低修缮成本 1）修缮成本的构成与管理2）设备维护体系 3）降低修缮成本的方法与措施 九、期间费用的控制 1）期间费用的分析方法2）管理费用的控制3）销售费用的控制4）财务费用的控制 十、质量成本的控制 1）质量成本的构成2）质量成本的管控思路与方法 十一、他山之石，可以攻玉-值得借鉴的成本管控方法与案例 1）顾客至上与目标成本法2）精益求精与持续改进法 3）现场改善与成本降低4）著名企业成本管控案例 十二、打造全员成本文化，持续改善成本管理工作，构建企业成本竞争优势 1）文化是一种信仰2）夯实成本管理的基础工作

查看详情>> 第一讲企业之困 一、领导者的困惑：内忧与外患 1、困局 2、搅局 3、乱局 4、迷局 二、企业管理发展的三个阶段 1、经验型管理阶段 2、科学型管理阶段 3、现代型管理阶段 三、管理的核心 1、管事：管事，建体系、制度、流程、标准、工具以管事； 2、理人：搭平台、铸文化，以思想、价值观、精神理人； 3、领导有方：为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。 第二讲管事有方 管事以法：经营治理须三懂二会 一、懂行业-行业的六大构成要素 1、行业特征 2、行业规模 3、市场程度 4、行业利润率、成长性 5、行业进入和退出障碍 6、行业寿命周期 二、懂运作-企业运营总体思路 1、战略制定与执行 2、企业运营管控理论 3、经营管理目标规划 4、战略竞争力与组织力 三、懂系统-组织管理模式治理 1、公司化治理结构体制 2、组织阶段性管理模式 3、科学化、规范化管理四要素 四、会搭平台-用人机制平台 1、人本管理 2、现代化的人才观 3、战略性人力资源体系 4、求才、选才、用才、育才、激才、留才的核心人才机制 五、会唱戏-政工文化建设 1、企业三力思想力、文化力、执行力 2、建立组织之灵魂-思想体系 3、建设共和的企业文化 第三讲理人有道 理人有道-领导九力： 一、价值观—道驭万术； 二、厚德--德于天下； 三、载物（才）---仁者无敌； 四、学识---经营管理学问； 五、修身养性---处世习惯； 六、领导3Q---商数能力； 七、革新的思维---创新力； 八、领导3力---思维、决策和执行力； 九、公关管理力。曾水良 第四讲卓有成效 一、自我检讨 1、我是谁？ 2、我想做什么？ 3、我会做什么？ 4、环境支持或允许我做什么？ 5、我的职业与生活规划是什么？ 6、对组织而言，我贡献了什么？ 二、自我管理 1、自我约束 2、自我管控 3、自我激励 4、自我学习 三、自我学习 1、能力问题（不能型） 2、态度问题（不愿型） 四、自我改善 1、弥补自我知识不足 2、观念变革的源泉动力 3、工作的有效手段 4、心态情商的治理 五、自我超越 1、利用优势和机会的组合 2、改进劣势和机会的组合 3、消除劣势和危机的组合 4、监视优势和危机的组合

查看详情>> 第一模块解读责任，何为责任 一、责任是什么，人们为什么对责任敬而远方 责任是付出，责任是承担 二、责任：任何组织存在的第一保障 1.老板和员工的根本区别 2.进入公司前的一日三省 3.公司存在的最基本保障 三、责任的两种策略 1．逃避 2．方法 a)环境、责任与成就的关系 b)要改变世界，先要改变自己 分享：没有该不该承担责任，只有要不要承担责任 承担是从上往下递减，但是责任是从下往上又能加的 弱者逃避责任，强者承担责任 本单元总结：责任胜于能力，责任造就魅力。有魅力有吸引力，有吸引力能有成就！ 第二模块时代危机：呼唤责任 案例互动：教授给学生出题 一、优秀员工的竞争力在哪里 1．不负责任的表现 口才好--找借口 脚法好--路踢皮球 有耐心--办事拖拉 善思考--行动打折 求上进--薪水至上 重合作--滥竽充数 加班多--干私活 二、敬业的内涵 1．专注--认真--敬业--责任 2．积极的心态与消极心态工作的两重天 本单元总结：企业危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是趋利避害的人性未能得到合理引导 第三模块责任胜于能力，许三多精神 一、能力永远由责任承载 1.超强能力没有责任等于零 2.唯有责任才能让能力展现最大价值 分享：许三多精神 二、我们向许三多学什么 1.活于当下，价值最大 2.责任八条格言分享 本单元总结：不抛弃、不放弃，是许三多精神的灵魂。不抛弃团队，不责任，是一个人从平凡到卓越的动力 第四模块学会感恩，担当责任 一、感恩的反义词是--理所当然 二、抱怨与感恩的具体表现 分享：感恩是一种积极的生存动力 感恩板朗读 本单元总结：学会感恩是担当责任的基础，成功不是一种机会，而是一种选择！学会感恩，选择责任。 第五模块遵守职业道德，成就自我 一、员工为什么要遵守职业道德？ （一）道德是做人的根本 （二）职业道德与自身发展 二、员工职业道德：个人与组织互动双赢的基石 三、员工职业道德之一：忠诚 （一）忠诚的魅力 1.忠诚是竞争力 2.忠诚是考察员工的首要条件 （二）忠诚于企业 1.维护企业利益 2.维护集体荣誉 3.危难是检验忠诚的最佳工具 （三）忠诚于领导者 1.别让上司靠边站 2.不要掩了领导的风采 3.把委屈咽下去 4.千万别得罪你的上司 （四）如何做到忠诚？ 本单元总结：成功的方法大家都知道，但只有成功者去做了

查看详情>> 模块一：建立以客户为中心的思维 什么是以客户为中心的思维 企业在建立以客户为中心的思维遇到的问题 分析企业的价值链； 重新界定管理者的工作时间分配； 破解客户的偏好的秘密； 提高客户忠诚度的“降龙十八掌”。 模块二：企业利润产生的秘诀 利润是设计出来的。（设计以利润为中心的企业战略） 通过改变产品的属性或服务的属性盈利 重新定义企业关注的关键指标 利用变革的机会，视变化为常态。 案例：GE的增长战略（为客户提供解决方案的赢利模式） 案例：3M公司的增长战略（以创新为主的赢利模式） 案例：SHM产品金字塔型的赢利模式； 案例：可口可乐的管理价值链的赢利模式 案例：阿里爸爸的配电盘式的赢利模式 案例：英特尔领先一步的发展战略（领先的赢利模式） 案例：迪斯尼利润倍增的赢利模式 案例：微软创建行业标准的赢利模式 案例：星巴克的品牌赢利模式 案例：康升公司通过拆分的创业家赢利模式 模块三：改变客户的体验 客户的消费链分析 开发消费链 市场增长战略问题分析（改变消费链的市场行动）； 模块四：重新发现新的利润快速增长的机会 改变产品或服务的属性 重新定义企业的关键衡量指标 视变革为机会，热爱变化 发现新的机会 模块五：分析24种赢利模式的本质 客户解决方案模式 产品金字塔模式 多种成分系统模式 配电盘模式 速度竞争模式 设计领先模式 卖座“大片”模式 利润倍增模式 创业家模式 行业标准模式 聚焦专业模式 基础产品模式 强势品牌模式 区域领先模式 独特产品模式 价值连管理模式 服务突破模式 新产品领先模式 低成本竞争模式 大额交易模式 周期利润实现模式 相对市场份额模式 知识沉淀模式 互联网电子商务模式 模块六：企业保持高赢利的工具 企业利润手册Ø 模块七：企业实现利润快速增长的出击行动